E社のトップマネジメントミーティングを体験するとまずその活気、数値へのモチベーションに驚かれる方が非常に多い。
個々が目標を設定し、その目標達成に対してどのようにアプローチをしていくか、どのように自分は協力出来るのかを自分の言葉で意見交換する姿に衝撃を受ける方が多いのだ。
E社へのトップマネジメントミーティングの導入が行われたのは2010年。
7名でスタートしたミーティングは、今では各現場を取り仕切る職長から若手スタッフまで総計19名が参加し
それぞれの意見を交わし合い、数値を確認し、称えあうミーティングまで育った。
しかし、それまでの道筋は決して順調なだけではなかった。
何度もブレイクスルーをし続け、今も成長を続けているE社の軌跡をご紹介したい。
基本情報
| 業種 | 建築業 |
| 従業員数 | 25名 |
| 所在地 | 神奈川県 |
代表・幹部・若手の距離感
当初E社のもっとも大きな問題は代表・幹部・若手それぞれの距離だった。
各々が大事と思っている箇所の相違に理由があった。
そこでE社ではまず、現在地を把握するためのシステム導入を始めた。
共有できる数値を持つことで、その数値を今後どのようにしていくのか、どこに向かうべきなのかを把握するためだ。
しかし数値が分かったとして直ぐに距離が埋まる訳ではない。
ミーティングを通し、何度も何が大切なのか情報交換を行った。
現場が大切にしている事は、何故大切なのか、
代表が大切にしている事は、何故大切なのか。
伝える事と、理解される事は別だ。
何度も何度もミーティングを繰り返し、品質とコストの両面をどのようにすり合わせていくのかを
ミーティング参加者が全員で考えぬいた。
衝撃的なミーティング
継続して行なってきたミーティングの中でも、もっとも衝撃的なミーティングがある。
システムで現在地を把握し、ホームページでお客様からの価値を言語化した中で
E社の本当の価値はどこにあるのかを一日がかりで徹底的に話し合った。
E社は鉄筋を扱う仕事をしている。
鉄筋は建物の骨となるが、自分たちがいかに頑張っても完成した後は見えなくなってしまう。
自分たちの仕事の価値がどこにあるのか。
通常のミーティングでは考えられないほど、本音でぶつかりあった。
そして生まれたのは『自分たちは幸せの基礎づくりをしている』という価値だった。
建物は人を守り、安全な生活を提供する大切なものだ。
鉄筋はその安全な生活の基盤となる。
安全な生活を通し、幸せな生活が生まれる。
自分達は鉄筋を通して、幸せな暮らしを提供していくことをミッションと定めた。
共通の目標に向かって
企業の成長に於いて、モデリングは大切だ。
ディズニーランドやリッツカールトンはベンチマーク先としても非常に有名だろう。
E社でも更なる成長を目指し、E社代表と個別セッションを重ねた。
どこをモデル元としようか……。
SONY？ ユニクロ？ ディズニーランド？？
しかし実際に現場を中心に動いているスタッフに
『ディズニーランドのマネをしよう！』と言った所で何を言っているのかと思われるのが関の山だろう。
モデリングは全員で共有・実感できてはじめて高い効果が出るのだ。
あれはどうだ、これはどうだと企業名を挙げ連ねた頃、
ふと思い出した成功事例があった。
それは『ワンピース』だ。
尾田栄一郎さんの描く、あのワンピースである。
実はE社では以前にこんなエピソードがあった。
当時この会社では、若手人材の遅刻、欠勤が大きな課題だった。
その時も、この問題を解決してくれたのがワンピースだったのだ。
当時持ち上がった企画はこんなものだ。
若手5人が1週間遅刻しないで会社に来ると
K社長からワンピースの単行本1冊が会社の文庫に寄贈される。
しかし、もしひとりでも遅刻や欠勤をしたらその週は×
遅刻した本人が自腹で会社の文庫に寄贈する。
効果はてき面だった。
翌日から若手の遅刻や欠勤が激減したのだ。
若手の遅刻は、親方たちを本当に悩ませていた。
遅れる事で道路は混み、仕事のスタートは遅れ、成果に大きく影響する。
あてにならない事に親方たちは本当に困っていた。
現場を取り仕切る親方のひとりは「心が折れそうだ」とまで言っていた。
それが毎週、Ｋ社長からのワンピース寄贈がきっかけで大きな改善がなされた。
そんな出来事もありワンピースは絶好のモデリング対象だ。
これなら社内で知らない人はほとんどいない。
『海賊王』ならぬ『鉄筋王』を目指そう！
『鉄筋王』を目指して
ワンピース型経営の書籍は書店でも多く販売されているのでもしご興味があるなら一度手に取って頂ければと思う。
特徴的なのは、これまでのトップダウン型の組織ではなく各々が得意分野・専門分野を担当する機能型組織だ。
目標や成果に向かって、自分の担当や得意分野をもって互いに協力しあう。
その為にはまず個々の強みを知らなければならない。
また、自分の考える強みと、他人から見える強みは別物である点も忘れてはならない。
トップマネジメントミーティングを通して、ひとりひとりの強みと期待されていることにスポットライトを当てた。
感動を与える『ほめほめタイム』
その時々の会社の状態に応じて内容を精査しているミーテイングだが、初回から必ず行なっている項目がある。
それは『ほめほめタイム』だ。スタッフを一人ずつ褒め合うというシンプルな内容ではあるがこれが非常に難しい。
どこを褒めたら良いのか、どのように褒めたら良いのか、
まず褒め方の訓練から始めた。
相手を褒めるには、相手の良い箇所に焦点を合わせ、相手の事を見ていなくてはならない。
いざ褒めようとしても言葉が出てこない。
照れくさい。
何を褒めたら良いのか分からない。
少なからず混乱をしながらも続けてきた『ほめほめタイム』は
今ではNHKに取材を受けるまでになり、体験された方の多くが感動をするのも『ほめほめタイム』だ。
自社のスタッフが互いに互いの良い所を褒め合う。
現在、『ほめほめタイム』はスタッフの一人が担当し、
そのミーティングで褒める人を決めている。
もっとも感動的なのは、社長の『ほめほめタイム』を設けるようになった点だろう。
想像して頂きたい。
自社スタッフが自発的に社長を褒められる会社が、一体どれほどあるだろうか。
継続した『見える化』が最大のポイント
E社が生産性を1.5倍に伸ばしたその大きな要因は3つだ。
１．毎月、発表の場を設けたこと
２．情報を共有したこと
３．そしてそれを継続したこと
忘れられがちではあるが、システムに限らずいかなる仕組みも入れただけでは改善はされない。
システムの場合はなおさら、数値を振り返る機会が必ず必要である。
A現場は何が良く、更に良くするには何が必要なのか。
B現場は大変なようだが、何か皆で手伝えることは無いか。
各現場を取り仕切る職長が、毎月成果と情報を交換しあい、
必要であれば別途ミーティングの機会を設けて改善を行った。
『見える化』の導入当初、E社の課題の一つに『助け合うことがない』という点があった。
自分の現場が終わればすぐに帰ってしまう。そうぼやくE社代表の姿があった。
しかしこれも蓋を開けてみれば理由はいたってシンプルで、
自分の現場以外の情報が無いために起こっていた事なのだ。
他の現場が終わっていないという情報が、ひとりひとりまで届いていなかった。
知らないのでは手伝いに行くことは出来ないだろう。
情報の共有と『見える化』で各現場の状況・進捗を把握出来るようになれば
自然と協力しあう雰囲気が生まれた。
ほめほめタイムで互いを認め合う土台が出来ていたことも大きかった。
『測るものは改善される』
これが当社システムの根底理念でもある。
さらに言うなら、『測り続ける限り、改善される』のだ。
